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1、项目简介 

这里的鲁布革指鲁布革水电站项目，创造出多项中国“第一”：中国第一个面向国际公开招投标工程，国内第一个引进世界银行贷款的工程建设项目，中国第一次项目管理体制改革，首个土木施工国际招标项目，首个采用合同制管理的项目，首次引进监理制度的项目。

鲁布革水电站于1957年开始初步规划，1982年11月开工建设，1988年12月，第一台机组投产发电，1990年底建成。

1.1工程概况

电站由首部枢纽、引水发电系统、地下厂房三部分组成。首部枢纽采用围堰一次断流、隧洞导流、基坑全年施工方式。引水隧洞采用钻爆法、光面爆破开挖，平均月进尺230米。混凝土衬砌采用针梁式钢模浇筑。地下厂房开挖亦采用钻爆法、光面爆破施工。除尾水洞外，厂区洞室的永久支护均采用锚喷支护。主副厂房、主变压器（包括GIS）室及尾水闸门室的吊车梁均为岩壁式。

总工程量：土石方明挖152万立方米，石方洞挖140万立方米,土石方填筑223万立方米，混凝土浇筑72万立方米,金属结构安装5578吨。

1.2参建单位：

业主单位：云南省电力工业局

建设管理单位：水利电力部鲁布革工程管理局

设计单位：昆明勘测设计院

施工单位：首部和厂区：水利电力部第十四工程局，引水系统工程：日本大成建设株式会社

咨询机构：世行特咨团(SBC) 澳大利亚雪山工程公司(SMEC) 挪威咨询顾问团(AGN) .

运行单位：鲁布革发电总厂

主要设备供应商：发电机组：德国西门子公司，水轮机和球阀：挪威克维聂公司，变压器：日本住友公司

（参考资料：鲁布革电站  ．中国新闻网）

2、经典之作 

建设时期，鲁布革工程创造了14项全国纪录, 荣获了“国家优秀勘察（金质）奖”、“国家优秀设计（金质）奖”和“建筑工程鲁班奖”，被评为新中国成立六十周年百项经典暨精品工程之一。

1988年10月，以鲁布革项目为背景的《工程建设项目管理》出版，把鲁布革工程管理经验与国际项目管理学科进行对接。

1994年8月，由鲁布革工程管理局编写的《鲁布革水电站建设项目管理的实践》出版。

日本大成公司中标引水隧洞工程标，比标底低了43%。日方按照合同制管理，对工人按效率给工资。日本大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从水电十四局雇了424名工人。他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。

相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。

用的是同样的工人（派给日本大成公司的工人更差一些），两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。

1986年时任国务院副总理李鹏视察鲁布革水电站工地时感叹：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。”1987年6月，他在国务院召开的全国施工工作会议上提出全面推广鲁布革经验。

1987年8月6日《人民日报》头版刊登报道《鲁布革冲击》。 

3、追根溯源 

3.1当时状况

1977年水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。

3.2世行贷款

1981年，国家决定为鲁布革项目申请世界银行贷款，1984年鲁布革项目获得世界银行贷款1.454亿美元。

世界银行要求，鲁布革设立项目管理机构，并将部分工程进行国际竞争性招标。日本大成公司中标引水系统工程。

3.3招标

标底：造价14958万元；工期1579天；

日本大成公司投标：报价8463万元，工期1545天。

中标结果：

中标价为标底的60％，工期1423天，质量达到合同规定的要求。

3.4工程进度

1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工。

3.5强烈的对比

当时的国内水电建设项目现状有句话描述：工期马拉松，投资无底洞。

鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，提前竣工，井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。

（参考资料：https://wenku.baidu.com/view/d4cadc80998fcc22bdd10d57.html，作者不详）

4、启示 

研究案例，是为了改进工作，赢得未来。

工程项目的目标是合理造价、合理工期、质量达标。

国内的多数施工单位，不重计划，反复无常，返工浪费，多用大会战赶进度，这必然多投入，超预算。鲁布革做到降低造价、工期提前，质量达标。在鲁布革项目上，中外施工单位出现的情况迥异，表现出突击生产和均衡生产，区别在于外方实行了项目管理，严格按计划和合同推进施工。人们认识到，大型工程建设项目普遍出现的拖工期、超概算、质量不稳定现象，是因为缺乏良好的体制和科学的管理。

鲁布革项目成功的启示有：

4.1领导是关键

领导决定一个项目采用什么样的机制推进，采用什么样的方法管理，用什么样的人，这是首要因素，是关键因素。

4.2顶层设计

任何项目都必须设立一个对项目成败承担最终责任的机构。世界银行要求为鲁布革项目建立一个具有较大权力的机构，总管整个工程的建设。鲁布革工程管理局应运而生，被授予其总管项目的权力。这是成功项目的顶层设计。

4.3科学管理是致胜法宝

其一、采用国际通用的项目管理标准，大成公司的现场管理很到位，“他们的工地干净、整洁、有序，你根本不用担心会踩到钉子。他们浇出来的混凝土会反光，照得出人影，手一摸光溜溜的”（鲁布革项目亲历者、昆明院副总工曹以南）。

其二、现场管理机构权威且精干，有权决定绝大多数项目事务。大成公司的现场管理机构仅20多人，集中在一个大办公室办公，不设副职。

其三、严格按计划均衡生产。不搞大会战、大突击，任何人都不必因工作而放弃休假。

其四、在培训工人掌握施工技术的基础上 ，实行诱人且简明的奖惩制度。有些工人一个月就赚到在国内企业大约一年的收入。

其五、注重施工设备的选型配套，尽量一机多用。不片面强调单台设备的先进性，而是强调设备配套。

其六、强调“安全第一、质量第二、进度第三”。用安全保证质量，在安全和质量的前提下控制进度。

4.4指导培训

聘请专业的咨询机构，对项目提供技术指导、管理指导、人员培训。

鲁布革项目聘请了三个国际咨询团：

特别咨询团，负责对工程设计和施工的决策咨询；

挪威咨询组，负责对地下厂房工程进行技术和管理咨询（挪威王国政府赠款9000万挪威克朗）；

澳大利亚雪山工程公司咨询组，负责对首部枢纽和引水隧洞工程进行技术和管理咨询（澳大利亚政府赠款790万澳元）。

咨询团对工程设计和施工优化提出建议，经吸收消化、实施后，节约投资3600万元，约占项目总投资的2%。咨询团为项目带来的不仅是直接的经济效益，还更新了设计思路、施工方法、管理技术。